・私は、Hに会社の株を100%売却することにしました。
・そして、私と社員の間に立ってファシリテーターになってくれたOが、当社の新社長として赴任してくれました。
3年経った後に合併するまでの統合作業【PMI】がいよいよスタートです。
まずは、Hの会社の隣のオフィスに会社を移転し、社員同士が交流しやすい環境を作りました。
売却側の社員が、売却先の社員を越える能力を持ってこそ、合併はうまくいく。
私が新社長のOと握ったミッションはひとつだけ。
売却先の会社の社員以上に、当社の社員の能力を高めてもらうこと。
期間は3年。
会社を売却する最大の理由を「社員の成長」に置いていたこともあり、握ったミッションは、当然と言えば当然のものでした。
売却側の社員が売却先の社員を越える能力を持ってこそ、社員は定着し、社員同士のシナジーが生まれるからです。
・私は代表権のない会長に退き、新社長への引継ぎと相談役に徹すること。
・Oは当初から代表権を持ち、売却先のH社長の方針の下、100%の権限を持って活動することになりました。
とはいえ、会社を一番熟知しているのは私です。
最初の1年間は、Oにすべての情報が集まり、彼自身が判断業務のできるように引き継ぎをする必要がありました。
・人事・待遇・制度など、社内情報の引継ぎ。
・主要顧客は同行。
・銀行、仕入先、顧問税理士などのブレーンの紹介。
これは、予定通りの引継ぎがうまくいき、顧客や仕入れ先などの取引先や銀行、ブレーンとの関係が悪化することもありませんでした。
むしろ、同業同士が組んでスケールメリットが生まれることを評価してもらえました。
三位一体のトライアングル体制で、統合作業は進んでいった。
3年後の合併に向けた準備については、OとHが協議しながら統合作業が進んでいきました。
・2社の給与、制度、人事評価の刷り合わせ。
・新しい経営理念の構築。
・お互いの強みを再確認しながら、シナジー効果の最大化を図る準備
・社員同士の定期的な交流イベントの実施。
H、O、私の三位一体のトライアングル体制によって、3年間の統合作業【PMI】は軌道に乗っていきました。
そして、その成果は・・・。
☆続きはコチラから↓
